hits

januar 2013

Lederskapets muligheter

Her om dagen hadde jeg min første forelesningsdag sammen med en ny gruppe studenter som jeg skal følge gjennom et semester.  De er masterstudenter i "Maritime Management",  og de er hva jeg vil kalle "morgendagens ledere".     

Det er utvilsomt et privilegium for meg som lærer, å få tilbringe et helt vårsemester sammen med studenter som representerer morgendagens ledere, og undervise dem i ledelse.  Jeg ser på det som en spennende utfordring å formidle hvor viktig det er å lære seg ulike måter å tenke om ledelse på, og om mulighetene som bor i det å ta lederskap - først og fremst i jobbsituasjonen, selvsagt, men også i eget liv, ift egen læreprosess, eller i sosiale sammenhenger som familien, nærmiljøet, studentgruppen, eller i samfunnet. 

Ledere bør utøve lederskap, men lederskap er på ingen måte forbeholdt ledere. 

Lederskap, når det ikke betraktes som synonymt med ledelse (dvs å inneha en lederstilling), defineres som oftest som det å gå foran og vise vei, men kan også vise til å kanalisere - som i å lede strøm.  Vi kan lede andre gjennom å inspirere, motivere og anerkjenne dem, og påvirke gjennom å være rollemodeller og ta det første skritt mot positiv forandring.  

Jeg liker veldig godt Harvard alumni, Margaret Wheatley sin definisjon som knytter lederskapsbegrepet til det å bidra til (positive) endringer.  Hun sier at en leder er;

"anyone willing to help, anyonewho sees something that needs to change and takes the first steps to influence that situation»¹.

Jepp, verken mer eller mindre!  En leder er en som tar et skritt for å skape positiv forandring.



Her er et bilde av Margaret Wheatley.  Jeg anbefaler virkelig å ta en tur innom hennes hjemmeside (trykk på navnet hennes over) og lese noen av artiklene hennes. 

Når jeg spør studenter som ennå ikke har ledererfaring fra arbeidslivet, om de har noen ledelseserfaring, sier de fleste nei.  Men det er bare fordi de (i selskap med "folk flest") har en altfor snever tenkning om hva lederskap er, og begrenser det til å omfatte erfaring fra å besitte en formell lederstilling. 

Men overalt i vår lille og store verden, er det mennesker som utøver lederskap, uavhengig av formelle posisjoner og av mer eller mindre planlagt karakter. 

Et fasinerende eksempel på det lederskapet som Wheatley skriver om², er Nobel prisvinner (2004) Wangari Maathai, som på 1970-tallet plantet 7 trær i forbindelse med en konferanse hun skulle på, uten å ha en grandios plan om hva det skulle kunne bidra til i en større sammenheng.  De 2 trærne som overlevde (og som kun utgjorde en suksessrate på 28 % den gangen), bidro til å inspirere "the Green Belt Movement" som sørget for beplantning av mer enn 30 millioner trær i Kenya og Øst-Afrika i de neste tredve årene.  Maathai tok et lite skritt mot forandring, og gav seg ikke på tross av dårlige resultater i første omgang.  Etter hvert skapte det en bevegelse med ualminnelige ringvirkninger! 

Sånn kan også lederskapets natur være - man tar et skritt mot forandring, men kan ikke alltid vite hva som kommer ut av det. 



Lederskap er et sterkt ord som rommer uendelig positive muligheter. Derfor; la oss ikke forbeholde det til toppsjefer for store selskaper, ledere av politiske partier, eller til de som kommer først til mål uansett hvilke virkemidler de benyttet for å komme dit. 

La oss bruke det for å bli minnet på at vi (alle) kan gjøre en positiv forskjell - på jobben, selvsagt, men også i familien, venneflokken, nærmiljøet, idrettsforeningen, lokalsamfunnet, i bransjen vi arbeider, profesjonen vi tilhører, overfor grupper som er diskriminert, eller som har dårligere muligheter i samfunnet - ja, i det hele tatt, på alle områder som trenger utvikling og positiv forandring. 

Og vi trenger ikke ha så store ambisjoner.  Små skritt kan skape uante ringvirkninger!

Lederskapets muligheter er  mangfoldige - og vi skal ikke overlate til verken dagens eller morgendagens formelle ledere å ta hele det ansvaret.   Selv om vi selvsagt skal legge vårt håp om positivt lederskap, også i deres hender.

Beste hilsen Irmelin

 

¹"What is our role in creating change".  In the Second Edition of Turning to One Another, January 2009, Berrett-Koehler Publishers
Margaret Wheatley ©2008

²Ibid.

 

 

 

Positive tilbakemeldinger!

- Du skriver så godt!  Skrev en av mine tidligere studenter om mitt forrige blogginnlegg på facebook.

Det var en flott tilbakemelding å få - som musikk i mine ører, når sant skal sies.  Tenk, han hadde lagt merke til måten jeg skrev på som noe positivt! 

Da jeg gikk på gymnaset, hadde jeg en lærer som derimot ikke var noe særlig begeistret for måten jeg skrev på. Ikke at jeg fikk dårlige karakterer, det ble stort sett 4'ere.  Jeg likte veldig godt å skrive, og tenkte litt på om jeg skulle bli journalist, men ga i grunnen opp den tanken fordi jeg følte ikke jeg hadde tilstrekkelig "talent".  Det var som om den manglende tilliten min gymnaslærer hadde til mine skriveevner, smittet over på meg.  Jeg visste at jeg hadde en stemme - at jeg hadde ting å melde, ting jeg ville si - men jeg følte ikke at jeg hadde en tilsvarende evne til å formulere disse på en skriftlig appellerende måte.  Og så slo det liksom rot i meg, en grunnleggende usikkerhet hva angår mine egne skriveevner.

Etter hvert har jeg øvet meg masse i å skrive.  Jeg har medforfattet et par bøker, vært spaltist i aviser i årevis, og jeg har flere nesten-ferdige manus liggende i skrivebordsskuffen.  Det å skrive, er kanskje det jeg liker aller best av alle ting her i verden.  Likevel ligger den tvilen fortsatt der og gnager litt i meg - tvilen fra den gang da jeg  ble oppfattet som bare middels god til å skrive. 

I Tao'ismen heter det at man like lite skal la seg vippe av pinnen av ros, som ris.  Man skal liksom være uberørt andres vurderinger av seg selv.  Det hadde jo vært fint, selvsagt. 

Men der er vel ikke de fleste av oss.  De fleste av oss blir berørt og motivert av positive tilbakemeldinger - enten de kommer fra ens sjef, ens medarbeidere, ens kolleger eller fra noen andre, som for eksempel i mitt tilfelle, en tidligere student. 

Det er mange måter å gi tilbakemeldinger på - jeg har i tidligere innlegg gitt eksempler på det, men her er noen flere tips;

  • Det aller enkleste (ihvertfall for meg personlig) er at hver gang jeg tenker at noen gjorde noe bra, så begrenser jeg meg ikke bare til å tenke det, jeg sier det også.  For eksempel; - Takk for at du delte den historien, den var inspirerende!  - Du skriver godt!  - Det var et fint og effektivt møte!  - Så flink du er til å organisere!  - Det var vennlig sagt!
  • Du kan også gi en enkel tilbakemelding/heiarop - bra jobbet!  Tøft!  Godt sagt!  Liker! Bra rapport!  God ide! Flink, du!
  • Du kan gi en mer utdypende tilbakemelding - beskrive hvorfor noe var bra - hvorfor du likte det - hva som fikk deg til å bli engasjert, inspirert el.l. 
  • Du kan gi indirekte tilbakemeldinger ved å omtale andre og deres "bidrag" og "bragder" i samtaler med andre, i taler og presentasjoner, i skriftlige rapporter eller notater, på FB eller i sosiale medier
  • Du kan også gi mer indirekte tilbakemeldinger i form av å legge vekt på andres innspill, råd og meninger 
  • Du kan selvsagt gi mer formelle tilbakemeldinger - som lærer gjør jeg det når studenter har hatt presentasjoner, og da bruker jeg alltid sandwichmodellen; først kommer jeg med en positiv ting, noe jeg synes var bra og som jeg likte godt,  så tar jeg et utviklingspunkt, noe som kunne gjort presentasjonen enda bedre,  og så sørger jeg for å avslutte med en positiv ting og/eller oppsummering.  (Noen ganger tenker jeg at jeg burde bruke denne metoden mer i uformelle sammenhenger også, for eksempel overfor egne barn...!) 

Man kan aldri vite hvor folk har "usikkerheter" og derfor kan ha utbytte av positive tilbakemeldinger.  Ta derfor ikke for gitt at bare fordi folk tilsynelatende mestrer noe, så trenger de ikke positiv feedback. 

De fleste har glede av ros. Ikke bare jeg! 

Eller hva tenker du?

 

 

Drit-i ledelse

I Dagens Næringsliv i går (14. januar, s.20) skrev kommentator Eva Grinde om den vanskelige mellomlederrollen.  Mellomledere må på den ene siden være lojale oppover i organisasjonen, samtidig som de skal være de underordnetes talsmann og sørge for at overordnetes ideer blir forankret i den praktiske virkeligheten.  Mellomledelse er derfor ingen enkel oppgave og krever både balansekunst og kanskje noen andre «kunstner».  I dette innlegget skal jeg lansere «drit-i» ledelse som en mulig strategi.    

I faget endringsledelse som jeg har fagansvar for i høstsemesteret, har temaet med interessekonflikter og mellomledelse kommet opp flere ganger.  Mellomlederes rolle er sentral i de fleste endringsprosesser; både de som er initiert «ovenfra» og de som har sitt utgangspunkt i organisasjonsutvikling «nede» i organisasjonen. Noen ganger kan det fremstå som en umulighet å tilfredsstille interessentene oppover og nedover i organisasjonen på en og samme tid. 

En student (Thomas Kehlet) som til daglig arbeider som seniorrådgiver overfor ledere, tok en dag ordet og omtalte de frustrasjoner mellomledere opplever når de må formidle videre beslutninger ovenfra til medarbeidere nedover i systemet som ikke nødvendigvis vil være tjent med det som er bestemt.  - Jeg pleier å komme med råd om hva man kan gjøre i sånne interessekonflikter, men noen ganger er det jo bare sånn at mellomledere først og fremst må være lojal oppover, og ikke kan gjøre noe mer for å tale de underordnetes sak, forklarte han.  - Det er da jeg sier til dem at de rett og slett må «drite i».  Akkurat som ungdommene sier det når for tiden;  bare drit-i! 

Sa han, den gode student, Thomas Kehlet, til stor respons fra de øvrige medstudentene. 


Her er Thomas!

Jeg skrev uttrykket; Drit i (med utropstegn etter) på tavlen den dagen, og vi lo godt av det mange ganger.  Det skapte skikkelig høy energi  i klasserommet.  



Men også på forelesninger senere i semesteret kom vi ofte tilbake til behovet for å kunne «drite-i».  Ja, noen ganger må ledere faktisk bare kunne «drite-i».   Hvis vi likevel ikke får gjort noe med det, er det da noe poeng å plage seg selv med det?   Hvor lenge skal man dvele ved det som er vanskelig og utfordrende, når det samtidig er bortenfor ens handlingsrom?  Hvor alvorlig skal man ta det?  

Jeg slår gjerne et slag for «drit-i ledelse».  Noen ganger er det den eneste måten å komme videre på.   Og et morsomt uttrykk er det jo definitivt[1].  Eller hva synes du?

 

 Beste hilsen Irmelin og takk til Thomas som lot meg dele historien!

 



[1] Her må dog presiseres at dersom lederen praktiserer drit-i ledelse det meste av tiden, er det ingen bra ting!  Det må anvendes som en unntaksstrategi og overlevelsesmanøver i gitte situasjoner. 

 

Hvordan skal man forholde seg (produktivt) til ledelse, hvis det er alt og ingenting?

Selv om ledelse er vanskelig å beskrive i objektive, vitenskapelige termer, kan vi likevel få hjelp av "vitenskapen" til å forstå ledelse som fenomen,  og knagger til å henge tematikken på.

Et perspektiv jeg har stor sans for når man skal prøve å forstå ledelse innenfor en konkret organisasjon eller virksomhet, er knyttet til begrepet "ledelsesomgivelsene".  Ledelsesomgivelsene viser til de omgivelsene som ledelse utøves innenfor.  Ledelsesomgivelsene vil være bestemmende for hva slags ledelse som er mulig og effektiv å utøve i en konkret setting.   

To ledelsesforskere som har skrevet bra om ledelsesomgivelser, er J. Thomas Wren & Marc J. Swatez (1995). I artikkelen; "The Historical and Contemporary Contexts of Leadership: A Conceptual Model" anbefaler de at ledere identifiserer de spesifikke krav og forventninger som preger deres omgivelser.  Man kan dele omgivelsene inn i flere nivå, eksempelvis;  i) de umiddelbare omgivelsene, ii) de samtidige omgivelsene og iii) de historiske omgivelsene.  

De umiddelbare ledelsesomgivelsene viser til de omgivelsene som omgir ledere og medarbeidere inne i organisasjoner.  Ledere har preferanser for visse lederoppgaver og lederstiler, og medarbeidere har på sin side forventninger til ledere og ledelse, og meninger om hva slags ledere de vil akseptere og ikke.  Dermed utvikles ledelseskulturer som gir retningslinjer for hvordan  ledere jobber, hvordan de utøver ledelse og hva de overlater til medarbeidere, team og/eller andre styringsmekanismer.  

De samtidige omgivelsene viser til retningsgivende normer og verdier som preger tiden her og nå; hvordan tenker medarbeidere og ledere flest om hva ledelse er eller bør være, og hva forventer folk at ledere skal gjøre og være, eller ikke.  Hvor mye eller lite styring medarbeidere aksepterer, er et eksempel på en norm som har endret seg med tiden - moderne medarbeidere misliker å bli detaljstyrt og vil helst være mest mulig autonome, mens tidligere tiders medarbeidere i større grad godtok at ledere hadde kontroll på alle sider av produksjonen, og var tettere på medarbeiderne.  

De historiske omgivelsene viser til normer og verdier som knytter seg til ledelse i nasjonal, historisk sammenheng.  At vi i Norge preges av en egalitær kultur med Vest-Europas laveste maktdistanse (liten forskjell mellom ledere og ikke-ledere) og utstrakt grad av medvirkning i beslutningsprosesser, er eksempler på rammebetingelser som har betydning for ledelse i (alle) norske virksomheter. 

En leder som jobber i en norsk virksomhet, vil på bakgrunn av denne modellen,  både måtte forholde seg til organisasjonsinterne krav, forventninger og verdier, til samtidige normer og verdier for ledelse (i det norske samfunnet), såvel som historiske tradisjoner og normer.

Og hva skal man gjøre med dette?  Kanskje først og fremst bli bevisst at ledelse utøves innenfor kontekster, og kontekstene gir føringer på hva slags ledelse som oppfattes som effektiv, akseptabel og attraktiv. 

Mao,  ledelse er avhengig av øynene som ser, men øynene som ser, påvirkes av de omgivelsene vi befinner oss i.

Det betyr imidlertid ikke at vi MÅ innordne oss etter omgivelsene, eller at vi må være enige i den kulturen som påvirker oss.  Vi kan selvsagt bidra til endringer, tilpasninger og justeringer.  Når man er toppleder, har man størst mulighet for å skape en ny ledelseskultur.  Derfor er det alltid spennende og følge med hva som skjer med ledelse i organisasjoner som får nye toppledere.

Men det er et annet tema!

Har du noen relevante erfaringer med forskjellige ledelsesomgivelser, hadde det vært morsomt å høre fra deg!

Cheerio!

 

PS.  Se forøvrig DN i dag (14.1.2013) hva som er typisk "norsk ledelse" ihht Berit Sunds PhD-prosjekt ved NHH

 

 

 

Fra slitsom dag til ren lykke

I et tidligere innlegg skrev jeg at underordnete  kan spille sine ledere gode.  Lise Jacobsen ville gjerne høre mer om det, så her kommer en fortsettelse.

Det er mange muligheter, men noe av det enkleste er å anerkjenne lederen når du opplever at hun/han har gjort noe bra.  Gi en tilbakemelding, si noen oppmuntrende ord om hva som var bra,  og hva det gjorde med deg eller en situasjon. 

Fra en eksamensbesvarelse, har jeg sakset et utsagn fra en student som selv var leder mens hun fulgte ledelsesstudiet, og som sier mye om betydningen en slik anerkjennelse kan ha;

"Den gleden jeg kjenner når jeg får tilbakemelding eller en liten kommentar på at innsatsen jeg gjorde i en situasjon var vellykket, kan snu en slitsom dag til ren lykke."

Tygg litt på den...! Fra slitsom dag - til ren lykke, bare pga en positiv tilbakemelding!

Saken er jo at ledere også er folk. (Ikke sant!)  Som liker å bli sett, bekreftet og anerkjent.

Når du bekrefter andres atferd, er det sannsynlig at det blir mer av den atferden.  Folk vil gjerne gjøre det som oppleves som rett,  og som funker!

Jeg har selv en sjef som blant flere ting er skikkelig god på å holde taler.  I sammenhenger hvor det er behov for en tale, eller en form for presentasjon, kan jeg alltid lene meg tilbake og nyte det han har å komme med, og samtidig være stolt over å ha en sjef som håndterer sånne situasjoner så godt på vegne av oss andre og organsisasjonen. 

De siste gangene han har tatt ordet, har jeg sørget for å gjøre ham oppmerksom på hvor stor pris jeg setter på det.  Jeg vil at han skal vite at jeg, som hans underordnete,  verdsetter både talentet han har, og at han legger energi ned i den lederoppgaven.  

Hvordan spiller du lederen din god?  Eller er du selv leder som blir spilt god av dine medarbeidere?  Hadde vært morsomt å høre fra deg med eksempler.  Vi nordmenn er jo litt trauste når det gjelder ros.  Men vis meg den (leder eller ikke-leder) som ikke liker å være mottaker av en ekte, god tilbakemelding!

Hører gjerne fra dere!

Beste hilsen Irmelin

 

 

 

 

Ledelse - avhengig av øynene som ser!

Selv om ledelsesfunksjonen kan sies å bli mer profesjonalisert enn den var tidligere, særlig knyttet til utvikling av ledelse (management) som en utdannelsesretning (Byrkjeflot 1997), er det ikke et profesjonsbasert yrke som for eksempel det å være lege, veterinær, advokat el.l, der man har klare retningslinjer for både hva som kvalifiserer til yrkestittelen og hva innholdet i yrket går ut på.  Colbjørnsen (2004) hevder at mangelen på profesjonalisering innen ledelsesfeltet, gir grobunn for en fargerik flora av ulike og sterke synspunkter på hva som er god ledelse (s.21). 

Når vi i tillegg vet at omtrent 35 % av arbeidsstyrken har oppgaver som innebærer å lede andres arbeid (Strand, 2010), sier det seg selv at det kan være vanskelig å enes, ikke bare om hva som er god ledelse, men også om hva ledelse egentlig går ut på.  Som leder innen et og samme konsern, kan man inneha så forskjellige jobber som skiftleder i et produksjonsanlegg, avdelingsleder på en forsknings- og utviklingsavdeling, personalsjef på konsernnivå, produktsjef for en produktlinje, osv (empiri fra egen forskning).  Innholdet i disse jobbene vil variere sterkt, både hva angår oppgaver, ansvarsområder og kompetansebehov. 

Strand (2010, s.25-26) hevder likevel at noe, vil folk som besitter lederstillinger trolig ha felles;

·         Ansvar for andres arbeid eller funksjonsutøvelse

·         Et mandat, en tillitserklæring for å kunne gjøre noe på vegne av organisasjonen

·         Utøver antatt viktige funksjoner for hele organisasjonen

Vi ser her konturene av en type stilling som er viktig for organisasjonen og for folk som berøres av lederes makt og myndighet,  men som likevel mangler innholdsmessige fellestrekk.    Likevel fremstilles ledelse ofte som et objektivt, vitenskapelig definerbart fenomen.  En leder er en leder er en leder.  

Ledelse kompliseres ytterligere ved at det er en stillingstype som er vanskelig å definere i form av stillingsbeskrivelser og kravsspesifikasjoner. Likevel begrunner man typisk lederutvelgelser med at man har valgt den "best kvalfiiserte", som om dette var en objektiv eksersis på linje med å veie ingrediensene til et brød på en kjøkkenvekt.  Men menneskelige egenskaper kan i liten grad veies og sammenlignes opp mot hverandre, og det vil uansett være svært forskjellig hva ulike mennesker vil kunne fylle den samme lederstillinger med. 

Nei, la oss kalle en spade for en spade: Ledelse er i stor grad et vanskelig definerbart fenomen som i større grad avhenger av øynene som ser, enn av objektive stillingsbeskrivelser som følges til punkt og prikke, og gir identisk resultat uavhengig av hvem som besitter stillingen.  Det betyr samtidig at det å definere hva ledelse er, eller bør være,  i større grad er et politisk enn et vitenskapelig prosjekt.   Noen må gjøre valg av hva som skal kvalifisere til ledelse, hvordan ledelse skal vurderes og bedømmes, og hvordan ledere skal utvikles - og disse valgene er i større grad verdivalg enn noen annet. 

Og dermed også avhengig av øynene som ser,  og hvem du spør.









 







Gjøre noe annet!!





Hva stopper oss fra å leke mer - prøve nye ting - komme oss ut av boksen (som definerer de begrensningene vi har satt for oss selv)?

Kan jeg leke modell midt i Oslo en kald januar dag? Ja!!

Kan jeg ta på meg boksehansker og vil de få frem en annen følelse i meg?  Ja!!

Og solbrillene - kan jeg leke glamorøs for en stund? Ja!!

Same, same fører sjelden til noe nytt - hva kan DU gjøre for å overraske deg selv i dag?


 

Mer rock and roll?

John-John etterspurte mer rock n'roll her på bloggen.  Så inviterte han meg på foto shoot i byen.  Det var skikkelig gøy.  Her er noen av bildene vi tok;











GØY!!!

Og hva skal man lære av dette??

Kritikk kan være veldig nyttig - og morsomt, hvis man ikke tar det personlig! Og når kritikken kommer ledsaget av et aktivt forslag til forbedring, er det jo enda bedre!

Takk til dere andre også som kom med innspill i forrige innlegg - jeg skal jobbe med saken!

Glad hilsen fra meg

 

Gode og dårlige ideer om hva som er god ledelse

Jeg underviser i flere ledelsesfag på høgskolen i Vestfold.  På mine kurs går stort sett studenter som tar studiene ved siden av jobben.  De etterutdanner seg i ledelse, enten for å bli bedre ledere eller for å kvalifisere seg til lederstillinger.  De arbeider i offentlige virksomheter som skoler, barnehager og kommunale foretak eller statlige virksomheter som NAV, Skatteetaten  og politiet,  eller de er i næringslivet, gjerne som mellomledere i større virksomheter eller som daglige ledere i mindre virksomheter. 

Hva har jeg lært av studentene mine om hva slags ledelse de trenger å lære noe om?  Hva vil det si for dem å bli bedre ledere?  Hvorfor er ideene de har om ledelse, avgjørende for hvordan de selv praktiserer ledelse og den aksepten de vil kunne få av interessentene som omgir dem, og som de er avhengige av for å løse sine lederoppgaver?

Noe av det  aller viktigste jeg har lært om ledelse, er at de ideer vi har om hva ledelse er eller bør være, har utrolig stor betydning for hva slags idealer ledere streber og/eller må innordne seg etter. 

Jeg hadde i sin tid et oppdrag for et av våre store departementer.   Der var et vesentlig tema det høye arbeidspresset på ledere.  Høyt arbeidspress var blant annet et resultat av en kultur som predikerte at ledere måtte kunne og vite mer enn alle andre.  De måtte for all del ikke bli «fersket» i å mangle kunnskaper på noe område eller bli overgått av medarbeidere under dem i hierarkiet.  Da ville de miste autoriteten og få problemer med å gå gjennomslag og respekt fra sine «følgere». 

For meg ble dette et skrekkens eksempel på hva dårlige ideer om ledelse kan føre til.    Forventningen om en leder som den beste av de beste, skapte en kultur som var umenneskelig for lederne å leve opp til.  I tillegg utviklet det seg en kultur blant medarbeidere flest der man gikk rundt som vettskremte kunnskapsbeholdere, man måtte kunne gi svar,  man måtte vite, om man ikke ville risikere å diskvalifisere seg for fremtidige karrieremuligheter.     

En slik kultur skapte mye stress og manglende evne til å innrømme og håndtere feil.  Kanskje ikke så lurt i en uperfekt verden der det i realiteten er umulig å kunne forutsi hva som vil skje i fremtiden basert på historisk kunnskap.  Man bør i stedet være fleksibel, lyttende og mindre skråsikker.

Vi har alle våre ideer om god og dårlig ledelse og om hva ledere bør gjøre og være, eller ikke.  På utdanningsinstitusjonene får studentene tilgang til mange forskjellige teorier og de kan i større grad velge fra et spekter av muligheter.  Noe av det viktigste vi som studerer ledelse lærer, er at det fins veldig få absolutte sannheter.   Derfor bør man som et minimum ha en kritisk innstilling til fortreffeligheten av egne teorier.   

Ledelse er i stor grad et sosialt konstruert fenomen.  Det betyr at vi alle er medskapere i å definere ledelse.  Hva slags ledelse er du med på å bekrefte/nøre opp under?  Er dine idealer for ledelse gode idealer?  Står du nok opp for idealene dine? 

Jeg tror på enkeltindividers makt og ansvar ift å påvirke.  Ved å først bli bevisst hva du tenker om god og dårlig ledelse, og dernest etterspørre en ledelse som er mer i tråd med dine idealer, kan du påvirke hvordan ledelse vil bli utøvd på din arbeidsplass i fremtiden.   Du kan spille dine ledere gode.   Mer om hvordan det kan gjøres i en fremtidig blogg.

Cheerio!

 

Målrettet satsing på karriere eller blir veien-til-mens-du-går?

Mål er en bra ting.  Det får oss til å fokusere energi, innsats og kompetanse i en retning som gir mening og som kan skape verdifulle resultater.  Mitt inntrykk er imidlertid at vi i Norge har et ambivalent forhold til mål. 

I flere studier som jeg har gjennomført med forskning på toppledere, viste resultatene at topplederne i liten grad hadde havnet på toppen som et resultat av en målrettet plan.  Det som karakteriserte karriereløpet, var mer i retning av "velen blir til mens du går" filosofien.  Man hadde begynt et sted, gjort en god jobb og så hadde noen oppdaget det (at her var et talent), og i neste omgang kom jobbtilbudet - en ny stilling, nye muligheter, nye utfordringer.  Så hadde de grepet den neste jobbmuligheten, og gjort en god jobb også der.  Og sånn hadde det fortsatt, inntil de en "vakker" dag satt der i toppstillingen sin - ikke som et resultat av en plan, men som et resultat av en kombinasjon av egen dyktighet og at noen hadde "sett" dem og satset på dem.

Kanskje er beskrivelsen over et resultat av falsk beskjedenhet eller at man har vegret seg for å fortelle "sannheten" om egen målrettethet i et intervju med en forsker.  Men det tror jeg ikke.  Historiene virket troverdige nok. 

I ettertid har jeg reflektert en del over det jeg liker å omtale som veien-blir-til-mens-du-går karriereløpet.  Er det en "bedre" strategi enn den amerikanserte overtydeligheten på konkrete mål, delmål og handlingsplaner? Funker den pilspisse målrettetheten i det hele tatt i Norge når det gjelder karriere?   Eller handler det mer om forskjeller i personlighetstyper og bransjer enn nasjonal kultur?  Det er klart at innen noen bransjer og yrker som for eksempel salg, finans, og næringsliv generelt, er det mye mer toleranse for målrettethet - også på det personlige planet, enn i andre yrker og bransjer innen kommunal og statlig sektor. 

Jeg har ikke noen fasit, men jeg vet ihvertfall dette - mål er funksjonelle - i den grad de ikke er altfor høye, altfor lave, eller helt bortenfor ens kompetanseområder.  Men når det gjelder karrieremuligheter er man alltid avhengig av å bli valgt av noen.  Det er ikke opp til oss selv å bestemme at vi skal få en ny jobbmulighet, et jobbtilbud.  Det er andre som har den beslutningsmyndigheten.   Derfor er et av de mest sentrale faktorene som avgjør en eventuell måloppnåelse, til en viss grad bortenfor vår individuelle kontroll.  Vi kan ha mål om å få en bestemt stilling, men vi kan ikke bestemme det. 

Veien-blir-til-mens-du-går metoden har fokus på å bli den utvalgte - å bli oppdaget - fordi man er synlig og fordi man gjør en god jobb.   Så kan man jo bare håpe de stillingene som åpenbarer seg gjennom forespørsler og anbefalinger er interessante og morsomme for de det gjelder. 

Det er sikkert ikke dumt å satse på å gjøre en god jobb der man er - og håpe på at det skal føre til at noen oppdager deg og dine talenter.

Men er det ikke litt defensivt?  Er det ikke bedre å sette seg ned å gjøre en jobb med å finne ut hva man selv aller mest kunne tenke seg å drive på med, og så sette alle kluter til for å få til det man vil?

Hva tenker du?  Har du vært målrettet omkring de jobber du har fått og hatt?  Har du virkelig villet ha jobben, eller har tilfeldighetene ført deg dit?  Er det defensivt eller simpelthen smart å benytte veien-blir-til-mens-du-går strategien?

Hører gjerne fra deg!

Beste hilsen Irmelin

 

 

 

, Bærum

Hei, og velkommen til bloggen min! Jeg har jobbet på ledelsesfeltet lenge - så lenge at jeg har sluttet å gjengi hvor mange år det er, haha. Jeg elsker fag og kunnskap og ønsker å spre mine kunnskaper og innsikter til flest mulig fordi verden trenger mer positivt lederskap. Jeg mener fremtidens lederskap handler om evne, vilje og handlekraft til å skape en mer positiv og bærekraftig fremtid, og til å mobilisere andre til å gjøre det samme. Jeg er stolt av min doktorgrad i strategisk ledelse fra Norges Handelshøyskole i Bergen, selv om skolen er enten hatet eller eller elsket blant folk flest. Det meste er ikke som man tror! Selv om jeg i dag er akademiker og en lykkelig medarbeider på Høyskolen Kristiania, er jeg ikke en som elsker teorier for teorienes skyld. Ledelse og lederskap utøves i praksis, og derfor har jeg viet min karriere til å bidra inn på kurs, programmer, tiltak, og prosjekter for praktikere og studenter i ledelse og lederskap. Jeg drømmer om å inspirere folk til å realisere drømmene sine, men uten å være blåøyd og naiv. Endring og innovasjon krever hardt arbeid, og går sjelden etter planen. Men det er så viktig!Det er vi selv som skaper morgendagen gjennom våre handlinger i dag. Her på bloggen skriver jeg med ujevne mellomrom om det som engasjerer meg, god lesning og takk for at du kom innom! Irmelin

Kategorier