hits

januar 2013

Lederskapets muligheter

Her om dagenhadde jeg min frste forelesningsdag sammen med en ny gruppe studenter som jeg skal flge gjennom et semester. De er masterstudenter i "Maritime Management", og de er hva jeg vil kalle "morgendagens ledere".

Det er utvilsomtet privilegium for meg som lrer, f tilbringe et helt vrsemester sammen medstudentersom representerer morgendagens ledere, og undervise dem i ledelse.Jeg ser p det som en spennendeutfordring formidle hvor viktig det er lre seg ulike mter tenke om ledelse p, ogom mulighetene som bor i det ta lederskap - frst og fremst i jobbsituasjonen, selvsagt, men ogsi eget liv, ift egen lreprosess, elleri sosiale sammenhenger som familien, nrmiljet, studentgruppen, eller i samfunnet.

Ledere br utve lederskap, men lederskap er p ingen mteforbeholdt ledere.

Lederskap, nr det ikke betraktes som synonymt med ledelse (dvs inneha en lederstilling), defineres som oftest som det g foran ogvise vei, men kan ogs vise til kanalisere - som i lede strm. Vi kan lede andre gjennom inspirere, motivere oganerkjenne dem, og pvirke gjennom vre rollemodeller og ta det frste skritt mot positiv forandring.

Jeg liker veldig godt Harvard alumni,Margaret Wheatley sin definisjon som knytter lederskapsbegrepet til det bidra til (positive) endringer.Hun sier at en leder er;

"anyone willing to help, anyonewho sees something that needs to change and takes the first steps to influence that situation.

Jepp, verken mer eller mindre! En leder er en som tar et skritt for skape positiv forandring.



Her er et bilde av Margaret Wheatley. Jeg anbefaler virkelig ta en tur innom hennes hjemmeside (trykk p navnet hennes over) og lese noen av artiklene hennes.

Nr jeg spr studenter som enn ikke har ledererfaringfra arbeidslivet, om de har noen ledelseserfaring, sier de fleste nei. Men det er bare fordi de (i selskap med "folk flest") har en altfor snever tenkning om hva lederskap er, og begrenser det til omfatteerfaring fra besitteen formell lederstilling.

Men overalt i vr lille og store verden, er det mennesker som utver lederskap, uavhengig av formelle posisjoner og av mer eller mindre planlagt karakter.

Et fasinerende eksempel p det lederskapet som Wheatley skriver om, er Nobel prisvinner (2004) Wangari Maathai,som p 1970-talletplantet 7 trr i forbindelse med en konferanse hun skulle p, uten ha en grandios plan om hva det skulle kunnebidra tili en strresammenheng. De2 trrne som overlevde (og som kun utgjorde en suksessrate p 28 % den gangen), bidro til inspirere"the Green Belt Movement" som srget for beplantning av mer enn 30 millioner trr i Kenya og st-Afrikai de nestetredve rene.Maathai tok et lite skritt mot forandring,og gav seg ikke p tross av drlige resultater i frste omgang. Etter hvert skapte det en bevegelse med ualminnelige ringvirkninger!

Snn kan ogs lederskapets natur vre - man tar et skritt mot forandring, men kan ikke alltid vite hva som kommer ut av det.



Lederskap er etsterktord somrommer uendeligpositivemuligheter.Derfor; la oss ikke forbeholde det tiltoppsjefer for store selskaper,ledere avpolitiske partier, eller til de som kommer frst til ml uansett hvilke virkemidler de benyttet for komme dit.

La oss bruke det for bli minnet p at vi (alle) kan gjre enpositiv forskjell - p jobben, selvsagt, men ogsi familien, venneflokken, nrmiljet, idrettsforeningen, lokalsamfunnet,i bransjenvi arbeider, profesjonenvi tilhrer,overfor grupper som er diskriminert, eller som har drligere muligheter i samfunnet- ja, i det hele tatt, p alleomrder som trenger utvikling og positiv forandring.

Og vi trenger ikke ha s store ambisjoner. Sm skritt kan skape uante ringvirkninger!

Lederskapets muligheter er mangfoldige - og vi skal ikke overlate til verken dagens eller morgendagens formelle ledere ta hele detansvaret. Selv om vi selvsagtskal legge vrt hp om positivt lederskap, ogs i deres hender.

Beste hilsen Irmelin

"What is our role in creating change". In the Second Edition of Turning to One Another, January 2009, Berrett-Koehler Publishers
Margaret Wheatley 2008

Ibid.

Positive tilbakemeldinger!

- Du skriver s godt! Skrev en av mine tidligere studenter om mitt forrige blogginnlegg p facebook.

Det var en flott tilbakemelding f - som musikk i mine rer, nr sant skal sies. Tenk, han hadde lagt merke til mten jeg skrev p som noe positivt!

Da jeg gikk p gymnaset, hadde jeg en lrer som derimot ikke var noe srlig begeistret for mten jeg skrev p.Ikke at jeg fikk drlige karakterer,det ble stort sett 4'ere. Jeglikte veldig godt skrive, og tenkte litt p om jegskulle bli journalist, men ga i grunnen opp den tanken fordi jegflte ikke jeg hadde tilstrekkelig "talent".Det var som om den manglende tillitenmin gymnaslrer hadde til mine skriveevner, smittet over p meg.Jeg visste at jeg hadde en stemme - atjeg hadde ting melde, ting jeg ville si - men jeg flte ikke at jeg hadde en tilsvarende evne til formulere disse p en skriftlig appellerende mte.Og s slo det liksom rot i meg, en grunnleggende usikkerhet hva angr mine egne skriveevner.

Etter hvert har jeg vet meg masse i skrive. Jeg har medforfattet et par bker, vrt spaltist i aviser i revis, og jeg har flere nesten-ferdige manus liggende i skrivebordsskuffen. Det skrive, er kanskje det jeg liker aller best av alle ting her i verden. Likevel ligger den tvilen fortsatt der og gnager litt i meg - tvilen fra den gang da jeg ble oppfattet som bare middels god til skrive.

I Tao'ismen heter det at man like lite skal la seg vippe av pinnen av ros, som ris. Man skal liksom vre uberrt andres vurderinger av seg selv. Det hadde jo vrt fint,selvsagt.

Men der er vel ikke de fleste av oss.De fleste av oss blir berrt og motivert av positive tilbakemeldinger - enten de kommer fra ens sjef, ens medarbeidere, ens kolleger eller fra noen andre, som for eksempel i mitt tilfelle, en tidligere student.

Det er mange mter gi tilbakemeldinger p - jeg har itidligere innlegg gitt eksempler p det, menher er noen flere tips;

  • Det aller enkleste (ihvertfall for meg personlig) er at hver gangjeg tenker at noen gjorde noe bra, s begrenserjeg megikke bare til tenke det,jeg sier det ogs. For eksempel; - Takk for at du delte den historien, den var inspirerende! - Du skriver godt! - Det var et fint og effektivt mte! - S flink du er til organisere! - Det var vennlig sagt!
  • Du kan ogsgien enkel tilbakemelding/heiarop - bra jobbet! Tft! Godt sagt! Liker! Bra rapport! God ide! Flink, du!
  • Du kan gi en mer utdypende tilbakemelding - beskrive hvorfor noe var bra - hvorfor du likte det - hva som fikk deg til bli engasjert, inspirert el.l.
  • Du kan gi indirekte tilbakemeldinger ved omtale andre og deres "bidrag" og "bragder" i samtaler med andre, i taler og presentasjoner, i skriftlige rapporter eller notater, p FB eller i sosiale medier
  • Du kan ogs gi mer indirekte tilbakemeldinger i form av legge vekt p andres innspill, rd og meninger
  • Du kan selvsagt gi mer formelle tilbakemeldinger - som lrer gjr jeg det nr studenter har hatt presentasjoner, og da bruker jeg alltid sandwichmodellen; frst kommer jeg med en positiv ting, noe jeg synesvar bra og som jeg likte godt, s tar jeg et utviklingspunkt, noe som kunnegjort presentasjonen enda bedre, og s srger jeg for avslutte meden positiv tingog/eller oppsummering. (Noen ganger tenker jeg at jeg burde bruke denne metoden mer i uformelle sammenhenger ogs, for eksempel overfor egne barn...!)

Man kan aldri vite hvor folk har "usikkerheter" og derfor kan ha utbytte av positive tilbakemeldinger. Ta derforikke for gitt at bare fordi folk tilsynelatende mestrer noe, s trenger de ikke positiv feedback.

De fleste har glede av ros.Ikke bare jeg!

Eller hva tenker du?

Drit-i ledelse

I Dagens Nringsliv i gr (14. januar, s.20) skrev kommentator Eva Grinde om den vanskelige mellomlederrollen. Mellomledere m p den ene siden vre lojale oppover i organisasjonen, samtidig som de skal vre de underordnetes talsmann og srge for at overordnetes ideer blir forankret i den praktiske virkeligheten. Mellomledelse er derfor ingen enkel oppgave og krever bde balansekunst og kanskje noen andre kunstner. I dette innlegget skal jeg lansere drit-i ledelse som en mulig strategi.

I faget endringsledelse som jeg har fagansvar for i hstsemesteret, har temaet med interessekonflikter og mellomledelse kommet opp flere ganger. Mellomlederes rolle er sentral i de fleste endringsprosesser; bde de som er initiert ovenfra og de som har sitt utgangspunkt i organisasjonsutvikling nede i organisasjonen. Noen ganger kan det fremst som en umulighet tilfredsstille interessentene oppover og nedover i organisasjonen p en og samme tid.

En student (Thomas Kehlet) som til daglig arbeider som seniorrdgiver overfor ledere, tok en dag ordet og omtalte de frustrasjoner mellomledere opplever nr de m formidle videre beslutninger ovenfra til medarbeidere nedover i systemet som ikke ndvendigvis vil vre tjent med det som er bestemt.- Jeg pleier komme med rd om hva man kan gjre i snne interessekonflikter, men noen ganger er det jo bare snn at mellomledere frst og fremst m vre lojal oppover, og ikke kan gjre noe mer for tale de underordnetes sak, forklarte han. - Det er da jeg sier til dem at de rett og slett m drite i. Akkurat som ungdommene sier det nr for tiden; bare drit-i!

Sa han, den gode student, Thomas Kehlet, til stor respons fra de vrige medstudentene.


Her er Thomas!

Jeg skrev uttrykket; Drit i (med utropstegn etter) p tavlen den dagen, og vi lo godt av det mange ganger. Det skapte skikkelig hy energi i klasserommet.



Men ogs p forelesninger senere i semesteret kom vi ofte tilbake til behovet for kunne drite-i. Ja, noen ganger m ledere faktisk bare kunne drite-i. Hvis vi likevel ikke fr gjort noe med det, er det da noe poeng plage seg selv med det? Hvor lenge skal man dvele ved det som er vanskelig og utfordrende, nr det samtidig er bortenfor ens handlingsrom? Hvor alvorlig skal man ta det?

Jeg slr gjerne et slag for drit-i ledelse. Noen ganger er det den eneste mten komme videre p. Og et morsomt uttrykk er det jo definitivt[1]. Eller hva synes du?

Beste hilsen Irmelin og takk til Thomas som lot meg dele historien!



[1] Her m dog presiseres at dersom lederen praktiserer drit-i ledelse det meste av tiden, er det ingen bra ting! Det m anvendes som en unntaksstrategi og overlevelsesmanver i gitte situasjoner.

Hvordan skal man forholde seg (produktivt) til ledelse, hvis det er alt og ingenting?

Selv om ledelse er vanskelig beskrive i objektive, vitenskapeligetermer, kan vi likevel f hjelp av "vitenskapen" til forst ledelse som fenomen, og knagger til henge tematikken p.

Et perspektiv jeg har stor sans for nr man skal prve forst ledelse innenfor en konkret organisasjon eller virksomhet, er knyttet til begrepet "ledelsesomgivelsene". Ledelsesomgivelsene viser til de omgivelsene som ledelse utves innenfor.Ledelsesomgivelsene vil vre bestemmende for hva slags ledelse som er mulig og effektiv utve i en konkret setting.

To ledelsesforskere som har skrevet bra om ledelsesomgivelser, er J. Thomas Wren & Marc J. Swatez (1995).I artikkelen; "The Historical and Contemporary Contexts of Leadership: A Conceptual Model"anbefaler de at ledere identifiserer de spesifikkekrav og forventninger som preger deres omgivelser. Man kan dele omgivelsene inn i flere niv, eksempelvis; i) de umiddelbare omgivelsene, ii) de samtidigeomgivelsene og iii) de historiske omgivelsene.

De umiddelbare ledelsesomgivelsene viser til de omgivelsene som omgir ledere og medarbeidereinne iorganisasjoner.Ledere har preferanser for visse lederoppgaver og lederstiler, og medarbeidere har p sin side forventninger til ledere og ledelse, og meninger om hva slags ledere de vil akseptere og ikke.Dermed utvikles ledelseskulturer somgir retningslinjer for hvordan ledere jobber, hvordan de utver ledelse og hva de overlater til medarbeidere, team og/eller andre styringsmekanismer.

De samtidige omgivelsene viser til retningsgivende normer og verdier som preger tiden her og n; hvordantenker medarbeidere og ledere flest omhva ledelse er eller br vre, og hvaforventer folk at ledere skal gjre og vre, eller ikke. Hvor mye eller lite styring medarbeidere aksepterer, er et eksempel p en norm som har endret seg med tiden - moderne medarbeidere misliker bli detaljstyrt og vil helst vre mest mulig autonome, mens tidligere tiders medarbeidere i strre grad godtok at lederehadde kontroll p alle sider av produksjonen, og var tettere pmedarbeiderne.

De historiske omgivelsene viser til normer og verdier som knytter seg til ledelse i nasjonal, historisk sammenheng. At vi i Norgepreges av en egalitr kultur medVest-Europas lavestemaktdistanse (liten forskjell mellom ledere og ikke-ledere) og utstrakt grad av medvirkning i beslutningsprosesser, er eksempler p rammebetingelser som har betydning for ledelse i (alle) norske virksomheter.

En leder som jobber i en norsk virksomhet, vil p bakgrunn av dennemodellen, bde mtte forholde seg til organisasjonsinterne krav, forventninger og verdier,til samtidige normer og verdier for ledelse (i det norske samfunnet), svel som historiske tradisjoner og normer.

Og hva skal man gjre med dette? Kanskje frst og fremst bli bevisst at ledelse utves innenfor kontekster, og kontekstene gir fringer p hva slags ledelse somoppfattes someffektiv, akseptabel og attraktiv.

Mao, ledelseer avhengig av ynene som ser, men ynene somser, pvirkes av de omgivelsene vi befinner oss i.

Det betyr imidlertid ikke at vi M innordne oss etter omgivelsene, eller at vi m vre enige i den kulturen som pvirker oss. Vi kan selvsagt bidra til endringer, tilpasninger og justeringer. Nr man er toppleder, har man strst mulighet for skape en ny ledelseskultur. Derfor er det alltid spennende og flge med hva som skjer med ledelse i organisasjoner som fr nye toppledere.

Men det er et annet tema!

Har du noen relevante erfaringer med forskjellige ledelsesomgivelser, hadde det vrt morsomt hre fra deg!

Cheerio!

PS. Se forvrig DN i dag (14.1.2013) hva som er typisk "norsk ledelse" ihhtBerit Sunds PhD-prosjekt ved NHH

Fra slitsom dag til ren lykke

Iet tidligere innlegg skrev jeg at underordnete kan spille sine ledere gode.Lise Jacobsen ville gjernehre mer om det, s her kommer en fortsettelse.

Det er mange muligheter, men noe av det enkleste er anerkjenne lederen nr du opplever athun/han har gjort noe bra.Gi en tilbakemelding, si noen oppmuntrende ord om hva som var bra, og hva det gjorde med deg eller en situasjon.

Fra en eksamensbesvarelse,har jeg saksetet utsagn fra en student som selv varleder mens hunfulgte ledelsesstudiet, og som sier mye om betydningen en slik anerkjennelse kan ha;

"Den gleden jeg kjenner nr jeg fr tilbakemelding eller en liten kommentar p at innsatsen jeg gjorde i en situasjonvar vellykket, kan snu en slitsom dag til ren lykke."

Tygg litt p den...! Fra slitsom dag - til ren lykke, bare pga en positiv tilbakemelding!

Saken er joat ledere ogs erfolk. (Ikke sant!) Som liker bli sett, bekreftet og anerkjent.

Nr du bekrefter andres atferd, er det sannsynlig at det blir mer av den atferden. Folk vil gjerne gjre det somoppleves somrett, og som funker!

Jeg har selv en sjef som blant flere ting er skikkelig god p holde taler. I sammenhenger hvor det er behov for en tale, eller en form for presentasjon, kan jeg alltid lene meg tilbake og nyte det han har komme med, og samtidig vre stolt over haen sjef som hndterer snne situasjoner s godt p vegne av oss andre og organsisasjonen.

De siste gangene han har tatt ordet, harjeg srget for gjre ham oppmerksom p hvor stor pris jeg setter p det. Jeg vil at han skal vite at jeg, som hans underordnete, verdsetter bde talentet han har, og at han legger energi ned i den lederoppgaven.

Hvordan spiller du lederen din god? Eller er du selv leder som blir spilt god av dine medarbeidere? Hadde vrt morsomt hre fra deg med eksempler. Vi nordmenn er jo litt trauste nr det gjelder ros. Men vis meg den (leder eller ikke-leder) som ikke liker vre mottaker av en ekte, god tilbakemelding!

Hrer gjerne fra dere!

Beste hilsen Irmelin

Ledelse - avhengig av ynene som ser!

Selv om ledelsesfunksjonen kan sies bli mer profesjonalisert enn den var tidligere, srlig knyttet til utvikling av ledelse (management) som en utdannelsesretning (Byrkjeflot 1997), er det ikke et profesjonsbasert yrke som for eksempel det vre lege, veterinr, advokat el.l, der man har klare retningslinjer for bde hva som kvalifiserer til yrkestittelen og hva innholdet i yrket gr ut p. Colbjrnsen (2004) hevder at mangelen p profesjonalisering innen ledelsesfeltet, gir grobunn for en fargerik flora av ulike og sterke synspunkter p hva som er god ledelse (s.21).

Nr vi i tillegg vet at omtrent 35 % av arbeidsstyrken har oppgaver som innebrer lede andres arbeid (Strand, 2010), sier det seg selv at det kan vre vanskelig enes, ikke bare om hva som er god ledelse, men ogsom hva ledelse egentlig gr ut p. Som leder innen et og samme konsern, kan man inneha s forskjellige jobber som skiftleder i et produksjonsanlegg, avdelingsleder p en forsknings- og utviklingsavdeling, personalsjef p konsernniv, produktsjef for en produktlinje, osv (empiri fra egen forskning). Innholdet i disse jobbene vil variere sterkt, bde hva angr oppgaver, ansvarsomrder og kompetansebehov.

Strand (2010, s.25-26) hevder likevel at noe, vil folk som besitter lederstillinger trolig ha felles;

Ansvar for andres arbeid eller funksjonsutvelse

Et mandat, en tillitserklring for kunne gjre noe p vegne av organisasjonen

Utver antatt viktige funksjoner for hele organisasjonen

Vi ser her konturene av en type stilling som er viktig for organisasjonen og for folk som berres av lederesmakt og myndighet, men som likevel mangler innholdsmessige fellestrekk. Likevel fremstilles ledelse ofte som et objektivt, vitenskapelig definerbart fenomen. En leder er en leder er en leder.

Ledelse kompliseres ytterligere ved at det er en stillingstype som er vanskelig definere i form av stillingsbeskrivelser og kravsspesifikasjoner. Likevelbegrunner man typisk lederutvelgelser med at man har valgt den "best kvalfiiserte", som om dette var en objektiv eksersis p linje med veie ingrediensene til et brd p en kjkkenvekt. Men menneskelige egenskaper kan i liten grad veies og sammenlignes opp mot hverandre, og det vil uansett vre svrt forskjellig hva ulike mennesker vil kunne fylle den sammelederstillinger med.

Nei, la oss kalle en spade for en spade: Ledelse er i stor grad et vanskelig definerbart fenomen som i strre grad avhenger av ynene som ser, enn av objektive stillingsbeskrivelser som flges til punkt og prikke, og gir identisk resultat uavhengig av hvem som besitter stillingen. Det betyr samtidig at det definere hva ledelse er, eller br vre, i strre grad er et politisk enn et vitenskapelig prosjekt. Noen m gjre valg av hva som skal kvalifisere til ledelse, hvordan ledelse skal vurderes og bedmmes, og hvordan ledere skal utvikles - og disse valgene er i strre grad verdivalg enn noen annet.

Og dermed ogs avhengig av ynene som ser, og hvem du spr.















Gjre noe annet!!





Hva stopper oss fra leke mer - prve nye ting - komme oss ut av boksen (somdefinerer de begrensningene vi har satt for oss selv)?

Kan jeg leke modell midt i Oslo en kald januar dag? Ja!!

Kan jeg ta p meg boksehansker og vil de f frem en annen flelse i meg? Ja!!

Og solbrillene - kan jeg leke glamors for en stund? Ja!!

Same, same frer sjelden til noe nytt - hvakanDU gjre for overraske deg selv i dag?


Mer rock and roll?

John-John etterspurte mer rock n'roll her p bloggen. S inviterte han meg p foto shoot i byen. Det var skikkelig gy. Her er noen av bildene vi tok;











GY!!!

Og hva skal man lre av dette??

Kritikk kan vre veldig nyttig - og morsomt, hvis man ikke tar det personlig! Og nr kritikken kommer ledsaget av et aktivt forslag til forbedring, er det jo enda bedre!

Takk til dere andre ogs som kom med innspill i forrige innlegg - jeg skal jobbe med saken!

Glad hilsen fra meg

Gode og drlige ideer om hva som er god ledelse

Jeg underviser i flere ledelsesfag p hgskolen i Vestfold. P mine kurs gr stort sett studenter som tar studiene ved siden av jobben. De etterutdanner seg i ledelse, enten for bli bedre ledere eller for kvalifisere seg til lederstillinger. De arbeider i offentlige virksomheter som skoler, barnehager og kommunale foretak eller statlige virksomheter som NAV, Skatteetaten og politiet, eller de er i nringslivet, gjerne som mellomledere i strre virksomheter eller som daglige ledere i mindre virksomheter.

Hva har jeg lrt av studentene mine om hva slags ledelse de trenger lre noe om? Hva vil det si for dem bli bedre ledere? Hvorfor er ideene de har om ledelse, avgjrende for hvordan de selv praktiserer ledelse og den aksepten de vil kunne f av interessentene som omgir dem, og som de er avhengige av for lse sine lederoppgaver?

Noe av det aller viktigste jeg har lrt om ledelse, er at de ideer vi har om hva ledelse er eller br vre, har utrolig stor betydning for hva slags idealer ledere streber og/eller m innordne seg etter.

Jeg hadde i sin tid et oppdrag for et av vre store departementer. Der var et vesentlig tema det hye arbeidspresset p ledere. Hyt arbeidspress var blant annet et resultat av en kultur som predikerte at ledere mtte kunne og vite mer enn alle andre. De mtte for all del ikke bli fersket i mangle kunnskaper p noe omrde eller bli overgtt av medarbeidere under dem i hierarkiet. Da ville de miste autoriteten og f problemer med g gjennomslag og respekt fra sine flgere.

For meg ble dette et skrekkens eksempel p hva drlige ideer om ledelse kan fre til. Forventningen om en leder som den beste av de beste, skapte en kultur som var umenneskelig for lederne leve opp til. I tillegg utviklet det seg en kultur blant medarbeidere flest der man gikk rundt som vettskremte kunnskapsbeholdere, man mtte kunne gi svar, man mtte vite, om man ikke ville risikere diskvalifisere seg for fremtidige karrieremuligheter.

En slik kultur skapte mye stress og manglende evne til innrmme og hndtere feil. Kanskje ikke s lurt i en uperfekt verden der det i realiteten er umulig kunne forutsi hva som vil skje i fremtiden basert p historisk kunnskap. Man br i stedet vre fleksibel, lyttende og mindre skrsikker.

Vi har alle vre ideer om god og drlig ledelse og om hva ledere br gjre og vre, eller ikke. P utdanningsinstitusjonene fr studentene tilgang til mange forskjellige teorier og de kan i strre grad velge fra et spekter av muligheter. Noe av det viktigste vi som studerer ledelse lrer, er at det fins veldig f absolutte sannheter. Derfor br man som et minimum ha en kritisk innstilling til fortreffeligheten av egne teorier.

Ledelse er i stor grad et sosialt konstruert fenomen. Det betyr at vi alle er medskapere i definere ledelse. Hva slags ledelse er du med p bekrefte/nre opp under? Er dine idealer for ledelse gode idealer? Str du nok opp for idealene dine?

Jeg tror p enkeltindividers makt og ansvar ift pvirke. Ved frst bli bevisst hva du tenker om god og drlig ledelse, og dernest ettersprre en ledelse som er mer i trd med dine idealer, kan du pvirke hvordan ledelse vil bli utvd p din arbeidsplass i fremtiden. Du kan spille dine ledere gode. Mer om hvordan det kan gjres i en fremtidig blogg.

Cheerio!

Mlrettet satsing p karriere eller blir veien-til-mens-du-gr?

Ml er en bra ting. Det fr oss til fokusere energi, innsats og kompetanse i en retning som gir mening og som kan skape verdifulle resultater. Mitt inntrykk er imidlertid at vi i Norge har et ambivalent forhold til ml.

I flere studier som jeg har gjennomfrt med forskning p toppledere,viste resultatene at toppledernei liten grad haddehavnet p toppen som et resultat av en mlrettet plan. Det som karakteriserte karrierelpet, var mer i retning av "velen blir til mens du gr" filosofien. Man hadde begynt et sted, gjort en god jobb og s hadde noen oppdaget det (ather var et talent), og i neste omgang kom jobbtilbudet -en ny stilling, nye muligheter, nye utfordringer.S hadde de grepet den nestejobbmuligheten, og gjort en god jobb ogs der. Og snn hadde det fortsatt, inntil de en "vakker" dag satt der i toppstillingen sin-ikke som et resultat av en plan, men som et resultat av en kombinasjon av egen dyktighet ogat noen hadde "sett" dem og satset p dem.

Kanskje er beskrivelsen over et resultat av falsk beskjedenhet eller at man har vegret seg for fortelle "sannheten" om egen mlrettethet i et intervju med en forsker. Men det tror jeg ikke. Historiene virket troverdige nok.

I ettertid har jegreflekterten delover det jeg liker omtale som veien-blir-til-mens-du-gr karrierelpet. Er det en "bedre" strategi enn den amerikanserte overtydeligheten p konkrete ml, delml og handlingsplaner?Funker denpilspisse mlrettetheten i det hele tatt i Norge nr det gjelder karriere?Eller handler det mer om forskjeller i personlighetstyper og bransjer enn nasjonal kultur? Det er klart at innen noen bransjer og yrker som for eksempel salg, finans, og nringsliv generelt, er det mye mer toleranse for mlrettethet - ogs p det personlige planet, enn i andre yrker og bransjer innen kommunal og statlig sektor.

Jeghar ikke noen fasit, men jeg vet ihvertfall dette- ml er funksjonelle - i den grad de ikke er altfor hye, altfor lave, eller helt bortenfor ens kompetanseomrder. Men nr det gjelder karrieremuligheter er man alltid avhengig av bli valgt av noen. Det er ikke opp til oss selv bestemme at vi skal f en ny jobbmulighet, et jobbtilbud. Det er andre som har den beslutningsmyndigheten. Derfor er et av de mest sentralefaktorene som avgjr en eventuell mloppnelse, til en viss grad bortenfor vr individuelle kontroll. Vi kan ha ml om f en bestemt stilling, men vi kan ikke bestemme det.

Veien-blir-til-mens-du-gr metoden har fokus p bli den utvalgte - bli oppdaget - fordi maner synlig og fordi man gjren god jobb. S kan man jo bare hpe de stillingene som penbarer seg gjennom foresprsler og anbefalingerer interessante og morsomme for de det gjelder.

Det er sikkert ikke dumt satse p gjre en god jobb der man er - og hpe p at det skal fre til at noen oppdager deg og dine talenter.

Men er det ikke litt defensivt? Er det ikke bedre sette seg ned gjre en jobb med finne ut hva man selv aller mest kunne tenke seg drive p med, og s sette alle kluter til for f til det man vil?

Hva tenker du? Har du vrt mlrettet omkring de jobber du har ftt og hatt? Har du virkelig villet ha jobben, eller har tilfeldighetene frt deg dit? Er det defensivt eller simpelthen smart benytte veien-blir-til-mens-du-gr strategien?

Hrer gjerne fra deg!

Beste hilsen Irmelin

, Brum

Hei, og velkommen til bloggen min! Jeg har jobbet p ledelsesfeltet lenge - s lenge at jeg har sluttet gjengi hvor mange r det er, haha. Jeg elsker fag og kunnskap og nsker spre mine kunnskaper og innsikter til flest mulig fordi verden trenger mer positivt lederskap. Jeg mener fremtidens lederskap handler om evne, vilje og handlekraft til skape en mer positiv og brekraftig fremtid, og til mobilisere andre til gjre det samme. Jeg er stolt av min doktorgrad i strategisk ledelse fra Norges Handelshyskole i Bergen, selv om skolen er enten hatet eller eller elsket blant folk flest. Det meste er ikke som man tror! Selv om jeg i dag er akademiker og en lykkelig medarbeider p Hyskolen Kristiania, er jeg ikke en som elsker teorier for teorienes skyld. Ledelse og lederskap utves i praksis, og derfor har jeg viet min karriere til bidra inn p kurs, programmer, tiltak, og prosjekter for praktikere og studenter i ledelse og lederskap. Jeg drmmer om inspirere folk til realisere drmmene sine, men uten vre blyd og naiv. Endring og innovasjon krever hardt arbeid, og gr sjelden etter planen. Men det er s viktig!Det er vi selv som skaper morgendagen gjennom vre handlinger i dag. Her p bloggen skriver jeg med ujevne mellomrom om det som engasjerer meg, god lesning og takk for at du kom innom! beste hilsen Irmelin

Kategorier